Sisältö
Organisaatio voi etsiä, muovata ja tehdä tulevaisuutta
Jos teit yllä olevan pienen testin, päädyit yhteen yhdeksästä tavasta hahmottaa organisaation suhdetta tulevaisuuteen. Yksittäistä tulosta kiinnostavampi kysymys on minusta kuitenkin se mitä nämä erilaiset näkökulmat yhdessä kertovat tulevaisuustyöstä.
Jain, Islam, Farrell & Nair 2026 julkaisema Seeking, Shaping, Becoming: A Scoping Review of the Organizational Futures Literature kokoaa yhteen 200 strategian, yrittäjyyden, innovaatio- ja organisaatiotutkimuksen piirissä julkaistua tutkimusta organisaatioiden suhteesta tulevaisuuteen. Katsauksen perusteella kirjoittajat tunnistavat kolme erilaista tapaa ymmärtää organisaation suhdetta tulevaisuuteen: future seeking, future shaping ja future becoming.
Tämä on hyvin tuhti, vaativa artikkeli, ja vaati ainakin minulta reilusti aikaa ja ajatusta, mutta koitan tätä pilkkoa järkeviksi palasiksi ja nostaa keskeisimmät pointit. Alla olevasta tekstistä tuli silti aika tuhti – mutta lue siitä vaikka vain kiinnostavat osat:)
Tulevaisuutta voidaan etsiä, muovata ja kohdata sen syntyessä
Future seeking on kolmesta näkökulmasta ehkä tutuin. Siinä ajatellaan, että organisaatiota ympäröi muuttuva toimintaympäristö, jota se tarkkailee ja johon sen pitäisi kyetä vastaamaan. Jain ym. jakavat tämän anticipating, adapting ja non-adapting -luokkiin. Organisaatio voi pyrkiä ennakoimaan tulevaa ja rakentaa kykyään sopeutua siihen. Se voi myös olla esim. rakenteidensa ja aiempien valintojensa vuoksi kykenemätön muuttumaan riittävästi.
Future shaping lähtee toisenlaisesta oletuksesta – tulevaisuus ei ole vain jotakin, joka tapahtuu organisaatiolle. Sen sijaan organisaatiot osallistuvat sen muodostumiseen. Jain ym. erottavat tässä enacting, designing ja narrating -luokat. Tulevaisuutta voidaan muovata toimimalla ja rakentamalla uusia rakenteita, tekemällä uusia mahdollisuuksia konkreettisiksi tai vaikuttamalla siihen, millaisia tulevaisuuksia pidämme mahdollisina ja tavoiteltavina. Käytännössä nämä tavat kietoutuvat usein yhteen.
Future becoming vie tätä ajatusta vielä pidemmälle. Tulevaisuus ei synny vain tarkoituksellisen ennakoinnin tai muutoksen tekemisen seurauksena, vaan jatkuvasti organisaation toiminnassa. Jain ym. jakavat tämän perpetuating, making/performing ja wayfinding/improvising -luokkiin. Uutta voi syntyä mielikuvituksen ja resurssien uusien yhdistelmien kautta, organisaation arkisissa käytännöissä ja välineissä tai vähitellen improvisaation, tilanteisiin reagoimisen ja joskus sattumankin seurauksena. Tämä on ainakin minulle haastavin kategoria syvällisemmin hahmottaa.
Miltä nämä näyttäisivät hyvinvointialueen ennakointityössä?
Ajatus konkretisoituu, jos sitä soveltaa hyvinvointialueeseen. En käy alakategorioita pitkästi läpi, vaan avaan ajatusta lyhyesti.
Anticipating-näkökulmasta hyvä ennakointitoiminta voisi tarkoittaa järjestelmällistä väestökehityksen, palvelutarpeen, henkilöstön saatavuuden, teknologian ja talouden muutosten seurantaa, pitäen sisällään kattavasti erityyppistä tulevaisuustietoa, kuten ennusteita, heikkoja signaaleja, trendejä ja raportteja. Näiden pohjalta rakennettaisiin skenaarioita ja arvioitaisiin niiden vaikutuksia esimerkiksi palveluverkkoon ja henkilöstötarpeeseen. Hyvä ennakointi auttaa näkemään muutoksen aikaisemmin. Eli oikeastaan aika perusjuttuja – jotka eivät välttämättä tosin ole hyvinvointialueilla kunnossa.
Adapting-näkökulmasta tärkeämpää olisi hyväksyä, ettei vuoden 2035 palvelujärjestelmää voida tietää etukäteen. Hyvinvointialue voisi siksi kokeilla erilaisia toimintamalleja, seurata niiden tuloksia ja säilyttää mahdollisuuden vaihtaa suuntaa. Hyvä ennakointi lisää tällöin ennen kaikkea organisaation oppimis- ja sopeutumiskykyä.
Non-adapting puolestaan kääntäisi huomion kysymykseen, miksi organisaatio ei kykene muuttumaan, vaikka esimerkiksi henkilöstöpula olisi ollut nähtävissä jo pitkään. Ennakoinnin tehtäväksi tulisi myös rakenteellisten jäykkyyksien ja polkuriippuvuuksien tunnistaminen. Tavallaan ennakoinnin kenttä laajenisi organisaation sisäiseen tarkasteluun.
Shaping-kategorian alaluokissa hyvinvointialue ei enää vain varaudu muutokseen. Enacting-näkökulmassa pyritään yhteisillä toimilla rakentamaan tulevaisuutta toivottuun suuntaan, ja se voisi tarkoittaa esimerkiksi uuden kotiin vietävien palvelujen ekosysteemin rakentamista yhdessä kuntien, järjestöjen, yritysten ja asukkaiden kanssa. Design-näkökulmassa suunnittelun avulla kehystetään ongelmat uudelleen ja luodaan uusia mahdollisuuksia. Sen mukaisesti hva voisi tehdä vuoden 2035 palvelumallin näkyväksi prototyyppeinä, palvelupolkuina tai kokeiluina. Narrating-näkökulmassa todetaan tarinoiden ohjaavan tulevaisuutta, joten siinä kiinnitettäisiin huomio siihen, millaisia tulevaisuustarinoita organisaatiossa kerrotaan – nähdäänkö esimerkiksi henkilöstön väheneminen vain uhkana vai voidaanko rakentaa uskottava kuva kokonaan uudenlaisesta työnjaosta, teknologiasta ja palvelujen järjestämisestä?
Becoming-luokat muuttavat näkökulmaa vielä enemmän. Perpetuating lähtee mielikuvituksen tarkastelusta ja toteaa, että tarvitaan hyvin erilaisia ja epätavallisiakin inspiraation lähteitä. Siinä voitaisiin kysyä, miten hyvinvointialueelle syntyy aidosti uudenlaisia mahdollisuuksia, ja se tehtäisiin yhteistyössä mm. eri ammattiryhmien, teknologiatoimijoiden, taiteilijoiden ja täysin muiden toimialojen osaamisen yllättävistä yhdistelmistä. Making/performing on hyvin lähellä kriittistä näkökulmaa, ja se tarkastelee, millaista tulevaisuutta teoriat, käytännöt, työkalut, paikat jne. tuottavat. HVA-kontekstissa näitä voisivat olla mm. budjetit, mittarit, investointikriteerit, kokoukset ja käytetyt tietojärjestelmät. Wayfinding/improvising taas korostaisi kykyä toimia tilanteissa, joita ei ole voitu ennakoida – kaikkeen ei tarvita (tai ei voi olla) valmista karttaa, vaan organisaatio tarvitsee herkkyyttä havaita tilanne ja mahdollisuuden muuttaa suuntaa.
Näiden välillä on todella iso ero siinä, mitä pidetään vaikuttavana ennakointina. Yhdessä näkökulmassa vaikuttavuus tarkoittaa parempaa tietoa tulevasta, toisessa parempaa muutoskykyä ja kolmannessa sitä, että organisaation arkiset käytännöt tukevat tulevaisuuteen suuntautumista.
Ja minusta on kiinnostavaa, että täältä puuttuu kokonaan sellainen lineaarinen, inkrementaalinen lähestymistapa, joka on kuitenkin käytännön suunnittelussa ja johtamisessa edelleen aika dominoiva.
Luokittelu tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta tarkasteltuna
Tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin näkökulmasta tarkasteltuna Jain ym. jaottelu on minusta tosi kiinnostava, ja myös hyvin haastava ristiinluokiteltava. En ole yhtään varma siitä, mitä tästä pitäisi ajatella. Saa auttaa.
Jain ym. sijoittavat ennakoinnin future seeking -näkökulmaan. Ennakointi kuvataan tekstissä minusta osuvasti sen kautta, että tulevaisuuden epävarmuuden vuoksi ennusteet eivät ole riittäviä, vaan tarvitaan jatkuvaa tiedon keräystä ja arviointia sekä vaihtoehtoisten kehityskulkujen hahmottamista. Sen pohjalta saadaan jonkinlainen varmuus organisaation tulevaisuuden suunnan asettamiselle.
Corporate foresight tai strategic on ainakin aikasemmassa muodossaan minusta tuohon hyvin uponnutkin. Sittemmin se on alkanut saada uusia muotoja, jossa näkyy tulevaisuuden muovaaminen toivottuun suuntaan. Mutta ehkä ennakoinnin ydin on kuitenkin ihan oikeaan lokeroon sijoitettu.
Laajemmin tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta katsottuna tulevaisuustyö saa kuitenkin muitakin muotoja. Hyvä vertailukohta löytyy Muidermanin ym. (2020) anticipatory governance -jäsennyksestä. He erottavat neljä eri lähestymistapaa:
1. todennäköisten tulevaisuuksien arvioinnin ja riskien vähentämiseen tähtäävän suunnittelun
2. useiden mahdollisten tulevaisuuksien tutkimisen ja adaptiivisen kapasiteetin rakentamisen
3. pluralististen tulevaisuuksien yhteisen kuvittelun ja niiden aktiivisen yhteisluomisen
4. tulevaisuuskuvien performatiivisuuden tarkastelun – kuinka kuvitellut tulevaisuudet jo itsessään vaikuttavat nykyhetken valintoihin
Tästä näkökulmasta Jain ym. anticipating muistuttaa hyvin todennäköisiin tulevaisuuksiin perustuvaa ennakointia ja adapting mahdollisten tulevaisuuksien keskellä navigointia. Enacting ja designing puolestaan kuuluvat lähemmäs kolmatta lähestymistapaa, joissa tulevaisuutta ei vain tutkita vaan siihen pyritään vaikuttamaan yhteisen suunnittelun ja kokeilun avulla. Narrating menee taas hyvin lähelle viimeistä.
Future becoming -yläkategoria on hankalampi. Riel Millerin (2018) Futures Literacy -ajattelussa erotetaan anticipation for the future ja anticipation for emergence. Ensimmäisessä tulevaisuutta käytetään esimerkiksi suunnitteluun ja valmistautumiseen. Jälkimmäisessä tavoitteena on päinvastoin lisätä herkkyyttä uuden, ennakoimattoman ja emergentin havaitsemiselle. Tämä tulee jo varsin lähelle Jain ym. becoming-ajattelua.
Näissä on kuiten tärkeä ero. Miller kuvaa tapaa tulevaisuuden tietoista käyttämistä (use-the-future). Jain ym. becoming voi sisältää myös prosesseja, joissa kukaan ei varsinaisesti tee ennakointia. Tulevaisuus vain syntyy käytännöissä, vuorovaikutuksessa, improvisaatiossa ja suunnittelemattomien seurausten kautta. Ja tämä on mielestäni kiinnostava lisä tulevaisuudentutkimukselle.
Ja tässä tekee vielä mieli lisätä, että Jain ym. käyttää anticipating-termiä hyvin eri tavalla kuin tulevaisuudentutkimuksessa, missä anticipating alkaa muodostaa oman lähestymistapansa, mitä yllä olevan Millerin lisäksi esim. Poli (2017 & 2019) kartoittaa.
Tulevaisuustyötä tapahtuu myös silloin, kun sitä ei kutsuta ennakoinniksi
Oman tutkimukseni näkökulmasta future becoming on kyllä kiinnostava. Jos tulevaisuustyötä etsitään vain organisaatioiden ennakointiprosesseista, skenaariotyöpajoista ja strategisesta suunnittelusta, suuri osa organisaation todellisesta tulevaisuuteen suuntautuvasta toiminnasta voi jäädä näkymättä.
Jain ym. nostavat esimerkiksi strategisen suunnittelun, budjetoinnin, teknologiaennusteet ja liiketoimintasuunnitelmat välineiksi, joiden kautta tulevaisuus tehdään näkyväksi tietystä näkökulmasta. Samalla myös kokoukset, työpajat ja muut organisatoriset tilanteet muodostavat paikkoja, joissa tulevaisuutta tuotetaan.
Tämä muuttaa hieman kysymystä siitä, mitä organisaation ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan. On suhteellisen helppo tarkastella, onko organisaatiolla ennakointiprosessi, tiettyjä menetelmiä tai henkilöitä, joiden vastuulla ennakointi on. Mutta on paljon vaikeampi tarkastella sitä, kuinka tulevaisuus on läsnä organisaation arkisessa toiminnassa?
Mitä tulevaisuuksia budjetointitapa olettaa? Millaisia tulevaisuuksia käytössä olevat mittarit tekevät näkyviksi? Miten johtoryhmä puhuu tulevaisuudesta? Mihin aikajänteisiin investointipäätökset perustuvat? Millaiset tulevaisuudet jäävät organisaation arkisissa käytännöissä kokonaan näkymättömiksi?
Making/performing -näkökulmassa tulevaisuus syntyy juuri tällaisten käytäntöjen, laskennallisten välineiden, mallien, narratiivien ja temporaalisen koordinoinnin kautta. Ja tämä on kyllä aika kiinnostava polku ennakointikyvykkyyden tutkimukseen. Kyvykkyys ei ehkä tarkoita vain kykyä tehdä ennakointia, vaan myös sitä, miten organisaation tavalliset toimintatavat mahdollistavat – tai estävät – tulevaisuuden huomioimisen. Ikään kuin foresight by stealth – luodaan sellaiset olosuhteet, että hyvinvointialueellakin tulevaisuutta tarkastellaan hyvin monipuolisesti ja hahmotetaan niitä toivottavia suuntia ilman, että todetaan ”nyt ennakoidaan”. Ja tämä menee minusta pidemmälle kuin jonkin ennakointimallin integroiminen organisaation päätöksenteon prosesseihin.
Ehkä kysymys ei olekaan siitä, tekeekö organisaatio ennakointia?
Jainin artikkelin kolmijako tarjoaa hyödyllisen tavan laajentaa kysymystä:
– Organisaatio voi pyrkiä tietämään enemmän tulevaisuudesta.
– Se voi pyrkiä rakentamaan haluamaansa tulevaisuutta.
– Ja samalla sen tulevaisuus syntyy jatkuvasti toiminnassa, myös tavoilla, joita kukaan ei ole suunnitellut.
Hyvinvointialueen hyvä ennakointikyvykkyys ei tästä näkökulmasta ole vain kykyä havaita muutoksen signaaleja, tuottaa skenaarioita ja toimia niiden pohjalta. Siihen voisi kuulua kyky varautua vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin, kyky aktiivisesti muovata palvelujärjestelmää yhteistyössä sidosryhmien kanssa sekä kyky tunnistaa, millaista tulevaisuutta organisaation nykyiset käytännöt jo rakentavat.
PS. joku kerta jatkan Jain ym. ajatusta eteenpäin Millerin ja Polin antisipaatio-jäsennyksen kautta, hyödyntäen HVA:n näkökulman kautta kuvailua, mutta se saa vielä odottaa ajatusten kypsymistä.
Lähteet:
– Jain ym. (2026) Seeking, Shaping, Becoming: A Scoping Review of the Organizational Futures Literature
– Miller (2018) Transforming the future
– Muiderman ym. (2020) Four approaches to anticipatory climate governance
– Poli (2017) Introduction to anticipation studies
– Poli (2019) Handbook of anticipation
Vastaa