Törmäsin Paulo Carvalhon kirjoitukseen kolmesta erilaisesta lähestymistavasta skenaarioiden suunnittelussa. Ajattelin, että voisi olla muillekin hyödyllinen, joten kuvailen asiaa hiukan omin sanoin.
Skenaariosuunnittelu esitetään usein yhtenä menetelmänä. Käytännössä se on kuitenkin joukko erilaisia tavoitteita, ajattelutapoja, menetelmiä ja prosesseja. Carvalho’n artikkeli jäsentää skenaariosuunnittelun kolmeen keskeiseen koulukuntaan: Intuitive Logics, Probabilistic Modified Trends ja La Prospective.
Nämä koulukunnat eivät eroa vain siinä, millaisia työkaluja ne käyttävät, vaan myös siinä, miten ne ymmärtävät epävarmuuden, millaista tietoa ne pitävät tärkeänä ja miten skenaariot kytketään strategiseen ajatteluun tai toimintaan.
Niin, ja vielä ennen sisältöön sukeltamista – skenaariot ovat Godetin mukaan “kuvaus jostain tulevaisuuden tilanteesta ja niistä toisiaan seuraavista tapahtumista, jotka tekevät mahdolliseksi siirtymisen alkuperäisestä tilanteesta tulevaisuuden tilanteeseen” (tulevaisuus.fi)
1. Intuitive Logics – skenaariot strategisena keskusteluna
Intuitive Logics -koulukunta liittyy erityisesti Herman Kahniin, SRI Internationaliin, Royal Dutch/Shelliin, Pierre Wackiin, Peter Schwartziin ja Global Business Networkiin. Se on todennäköisesti tunnetuin skenaariosuunnittelun perinne, erityisesti organisaatioiden strategiatyössä.
Sen lähtökohta on, että tulevaisuutta ei voi ennustaa varmasti, mutta siitä voidaan rakentaa useita uskottavia vaihtoehtoisia kuvauksia. Näiden tarkoitus ei ole kertoa, mikä tulevaisuus toteutuu, vaan haastaa organisaation ajattelua ja auttaa tunnistamaan, millaisissa olosuhteissa nykyiset päätökset voisivat osoittautua toimiviksi tai ongelmallisiksi.
Miten prosessi etenee?
Ensimmäinen vaihe on keskeisen päätöksen tai strategisen kysymyksen määrittely. Skenaarioita ei rakenneta yleisestä kiinnostuksesta tulevaisuuteen, vaan jonkin organisaation kannalta tärkeän kysymyksen ympärille. “According to Schwartz, to make sure that the Scenario Planning exercise is relevant for the company, that decision or question must be really important or decisive for the company.”
Toiseksi tunnistetaan toimintaympäristön avaintekijät. Nämä ovat tekijöitä, jotka vaikuttavat tarkasteltavaan päätökseen tai kysymykseen. Yrityksissä nämä voivat liittyä markkinoihin, asiakkaisiin, kilpailuun tai teknologiaan. Julkisessa sosiaali- ja terveydenhuollossa ne voisivat liittyä esimerkiksi palvelutarpeeseen, työvoimaan, rahoitukseen, sääntelyyn tai väestön kehitykseen.
Kolmanneksi tarkastellaan makroympäristön ajureita. Tällöin katsotaan laajempia yhteiskunnallisia, taloudellisia, poliittisia ja teknologisia muutosvoimia. Tärkeää on erottaa toisistaan tekijät, joiden kehityssuunta on melko selvä, ja tekijät, joiden kehitykseen liittyy merkittävää epävarmuutta.
Neljänneksi arvioidaan ajureita kahden kysymyksen kautta – kuinka tärkeitä ne ovat ja kuinka epävarmoja ne ovat. Skenaarioiden kannalta erityisen kiinnostavia ovat ne tekijät, jotka ovat sekä tärkeitä että epävarmoja.
Viidenneksi valitaan yleensä kaksi tai kolme keskeistä epävarmuutta, joiden varaan rakennetaan skenaariologiikat. Nämä muodostavat skenaarioiden perusrakenteen. Useimmin tämä toteutetaan 2×2-matriisina, jossa kaksi kriittistä epävarmuutta muodostavat neljä erilaista tulevaisuuskuvaa. Alla esimerkkikuva CIFS:n Nordic health 2030 -raportista.
Kuudenneksi skenaarioita täydennetään tarinoiksi. Tässä vaiheessa mukaan tuodaan tapahtumaketjuja, toimijoita, muutoksen rytmiä ja konkreettisia kuvauksia siitä, miltä kukin tulevaisuus voisi näyttää.
Lopuksi arvioidaan skenaarioiden vaikutukset päätökseen tai strategiseen kysymykseen. Mitä nykyinen strategia tarkoittaisi eri skenaarioissa? Missä se olisi vahva? Missä se olisi haavoittuva? Lisäksi voidaan tunnistaa varhaisia indikaattoreita, joiden avulla seurataan, minkä skenaarion suuntaan maailma näyttää liikkuvan.
Intuitive Logics -lähestymistavan vahvuus on siinä, että se tekee epävarmuuden näkyväksi. Se ei pelkistä tulevaisuutta numeroiksi, vaan pakottaa organisaation käsittelemään oletuksiaan, sokeita pisteitään ja vaihtoehtoisia tulevaisuuksia.
2. Probabilistic Modified Trends – trendit, tapahtumat ja todennäköisyydet
Probabilistic Modified Trends -koulukunta eroaa Intuitive Logics -perinteestä selvästi. Siinä lähtökohtana ei ole ensisijaisesti strateginen keskustelu tai narratiivinen tulevaisuuskuva, vaan historiallinen data, trendit ja niiden muokkaaminen mahdollisten tulevien tapahtumien perusteella.
Carvalho’n artikkelissa tähän koulukuntaan liitetään kaksi menetelmää, Trend Impact Analysis ja Cross-Impact Analysis.
Trend Impact Analysis
Trend Impact Analysis (TIA) lähtee liikkeelle historiallisesta datasta. Ensin kerätään aikasarjaa tarkasteltavasta ilmiöstä. Sen perusteella muodostetaan niin sanottu yllätyksetön trendi – miltä kehitys näyttäisi, jos mennyt kehitys jatkuisi ilman merkittäviä poikkeamia? (toim. huom. tämä on valitettavan usein organisaatioiden ainoa tulevaisuuden tarkastelun tapa)
Tämän jälkeen tunnistetaan mahdollisia tulevia tapahtumia, jotka voisivat muuttaa kehityskulkua. Tällaisia voivat olla esimerkiksi teknologinen läpimurto, poliittinen päätös, kriisi, sääntelymuutos tai merkittävä käyttäytymisen muutos.
Seuraavaksi asiantuntijat arvioivat näiden tapahtumien todennäköisyyttä ja vaikutusta. Lopputuloksena alkuperäistä trendiä muokataan – ei oleteta vain yhtä suoraviivaista kehitystä, vaan arvioidaan, miten erilaiset tapahtumat voisivat muuttaa trendin suuntaa tai voimakkuutta.
Cross-Impact Analysis
Cross-Impact Analysis pitää sisällään TIA:n vaiheet, mutta lisää mukaan yhden tärkeän kerroksen – tapahtumien vuorovaikutukset. Yhden tapahtuman toteutuminen voi muuttaa toisen tapahtuman todennäköisyyttä.
Esimerkiksi uuden teknologian läpimurto voi lisätä sääntelyn todennäköisyyttä. Sääntely taas voi muuttaa markkinoiden kehitystä. Markkinoiden muutos voi vaikuttaa investointeihin. Cross-Impact Analysis pyrkii arvioimaan juuri tällaisia tapahtumien välisiä riippuvuuksia.
Tämän koulukunnan vahvuus on systemaattisuus. Se pakottaa kysymään, mitä tiedämme historiallisesta kehityksestä, millaiset tapahtumat voisivat muuttaa sitä ja miten nämä tapahtumat liittyvät toisiinsa.
Sen rajoitus on, että lähestymistapa nojaa vahvasti siihen, että tarkasteltavasta ilmiöstä on mielekästä dataa ja että tulevia tapahtumia voidaan arvioida todennäköisyyksien kautta. Syvän epävarmuuden (deep uncertainty) vallitessa, pelkkä trendien muokkaaminen ei välttämättä riitä.
3. La Prospective – systeemit, toimijat ja strateginen toiminta
La Prospective on ranskalainen skenaariosuunnittelun koulukunta. Sen taustalla ovat muun muassa Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel ja Michel Godet. Verrattuna kahteen edelliseen koulukuntaan La Prospective korostaa vahvemmin systeemistä analyysia, toimijoita ja tulevaisuuden kytkemistä strategiseen toimintaan. Alla olevassa kuvauksessa hyödynsin Godetin alkuperäistä artikkelia, koska de Carvalhon kuvaus jäi niin lyhyeksi että en itsekään ymmärtänyt eri vaiheita.
Tässä perinteessä tulevaisuus ei ole vain jotakin, joka tapahtuu organisaation ulkopuolella. Tulevaisuus on myös toiminnan kohde. Organisaatiot, instituutiot ja muut toimijat voivat vaikuttaa siihen, millaisiksi mahdolliset tulevaisuudet rakentuvat.
Miten prosessi etenee?
Ensin määritellään, mikä ongelma tai strateginen kysymys on tarkastelun kohteena ja millainen systeemi sen ympärille rajataan. Tässä vaiheessa asetetaan myös prosessin yhteinen kehys – miksi tulevaisuutta tarkastellaan ja keiden pitäisi olla mukana.
Toisessa vaiheessa tarkastellaan organisaatioita itseään, muodostetaan ikään kuin organisaation röntgenkuva. Millaista osaamista, kyvykkyyksiä, tuotteita tai palveluita organisaatiosta löytyy, millainen on organisaation identiteetti. Yrityskontekstissa Godet viittaa competence tree -ajatteluun. Julkisen sote-organisaation kohdalla on huomioitava lisäksi toimintalogiikka.
Kolmannessa vaiheessa tunnistetaan systeemin keskeiset sisäiset ja ulkoiset muuttujat. Godet liittää tähän rakenteellisen analyysin ja MICMAC-menetelmän. Tarkoituksena ei ole vain listata muuttujia, vaan löytää ne muuttujat, jotka ovat systeemin kehityksen kannalta olennaisia.
Neljänneksi analysoidaan organisaation dynamiikkaa suhteessa ympäristöönsä. Tässä tarkastellaan mennyttä kehitystä, vahvuuksia ja heikkouksia, keskeisiä toimijoita, toimijoiden välisiä suhteita sekä niitä strategisia jännitteitä, jotka vaikuttavat tulevaisuuteen. Tästä nousevat keskeiset tulevaisuuskysymykset.
Viidenneksi rakennetaan skenaarioita organisaation toimintaympäristöstä. Tässä tunnistetaan megatrendejä, mahdollisia murroksia, villejä kortteja, uhkia, mahdollisuuksia ja riskejä. Skenaariot kuvaavat vaihtoehtoisia ympäristöjä, joissa organisaatio voi joutua toimimaan.
Kuudenneksi pohditaan, millaiset visiot, projektit ja strategiset vaihtoehdot ovat mahdollisia organisaation oman identiteetin ja ympäristöskenaarioiden valossa. Tässä vaiheessa tulevaisuuskuvat alkavat muuttua strategisiksi toimintavaihtoehdoiksi.
Seitsemäs vaihe keskittyy strategisten vaihtoehtojen arviointiin. Mitkä vaihtoehdot ovat uskottavia, toivottavia, toteuttamiskelpoisia ja kestäviä eri skenaarioissa? Godet viittaa monikriteeriseen arviointiin, vaikka toteaa, ettei rationaalista arviointia käytännössä aina tehdä systemaattisesti. Tämä on vielä reflektiovaihe ennen päätöstä ja toimintaa.
Kahdeksanneksi tehdään strategiset valinnat. Tämä on siirtymä analyysistä päätökseen. Kaikkia vaihtoehtoja ei voi toteuttaa, joten organisaation on asetettava tavoitteet tärkeysjärjestykseen ja päätettävä, mihin se sitoutuu.
Lopuksi strategiset valinnat muutetaan toimintasuunnitelmaksi ja toimeenpanoksi. Tämä tarkoittaa vastuita, tavoitteita, koordinointia, seurantaa ja strategista tarkkailua. Tämä on La Prospective -lähestymistavan ydintä – Skenaariot eivät ole lopputuote, vaan niiden pitää kytkeytyä toimintaan. Miten organisaatio toimii muodostettujen skenaarioiden pohjalta?
Godet painottaa, että vaikka prosessi esitetään vaiheittain, se ei toteudu suoraviivaisesti. Siihen kuuluu palautekytkentöjä, ja esimerkiksi strategisten vaihtoehtojen arviointi voi johtaa takaisin organisaation diagnoosiin. Myös toimintasuunnitelman ja strategisen seurannan tulokset voivat pakottaa arvioimaan uudelleen organisaation dynamiikkaa suhteessa ympäristöönsä. Kaavion orjallisen noudattamisen sijaan edetään organisaation tarpeiden mukaisesti, käyttäen niitä vaiheita ja menetelmiä, mitkä tarpeeseen sopivat.
La Prospective sopii erityisesti tilanteisiin, joissa ongelma on systeeminen, toimijakenttä on monimutkainen ja skenaarioita halutaan käyttää muutoksen suuntaamiseen. Se vaatii enemmän työtä kuin kevyt skenaariotyöpaja, mutta voi myös tuottaa syvemmän ymmärryksen siitä, miten tulevaisuuteen voidaan vaikuttaa.
Kuva Godetin artikkelista:
Mitä tästä pitäisi muistaa?
Carvalho’n artikkelin tärkein viesti on, että skenaariosuunnittelu ei ole vain yksi menetelmä, jota sovelletaan samalla tavalla kaikkiin tilanteisiin. Skenaariosuunnittelun koulukunnat edustavat erilaisia käsityksiä tiedosta, epävarmuudesta ja toiminnasta.
Intuitive Logics painottaa kriittisiä epävarmuuksia, vaihtoehtoisia tarinoita ja strategista keskustelua. Se sopii erityisesti ajattelun haastamiseen.
Probabilistic Modified Trends painottaa historiallista dataa, trendejä, tapahtumia, todennäköisyyksiä ja vaikutuksia. Se sopii tilanteisiin, joissa ilmiöstä on dataa ja kehityskulkuja voidaan mallintaa.
La Prospective painottaa systeemianalyysia, toimijoita, strategisia vaihtoehtoja ja toimintaa. Se sopii tilanteisiin, joissa tulevaisuus ymmärretään toimijoiden ja rakenteiden yhdessä muovaamana kokonaisuutena.
Eli käytännössä, puhummeko skenaarioista tarinoina, malleina vai systeemisen strategiatyön välineinä?
Lähteet:
- Kirjoitus löytyy Carvalhon medium-tililtä: https://paulosoeirodecarvalho.medium.com/
- Godetin artikkeli skenaarioista La prospective -lähestymistavan mukaan: Godet 2000 The art of scenarios and strategic planning – tools and pitfalls
Leave a Reply