Artikkeli sisältää mielestäni erityisen hyödyllisiä oivalluksia, joten halusin jakaa tutkimuksen keskeiset huomiot. Huomioithan, että sivuston sisältö on tiivistetty ja teknisesti toteutettu tekoälyn (Gemini) avulla antamani aineiston pohjalta.
Understanding Foresight-Policy Interactions: The Role of Institutionalization
Max Priebe, Sylvia Veit & Philine Warnke
Keskeinen löydös: Ennakointikäytäntöjen ja päätöksenteon välinen kuilu ei johdu yleisestä yhteensopimattomuudesta, vaan puutteellisesta institutionalisoinnista. Vaikka organisaatiot tuottavat tulevaisuustietoa, oleellisten rakenteiden puuttuessa tieto jää helposti irralliseksi, eikä se integroidu osaksi varsinaista poliittista päätöksentekoa.
- Tavoite: Ymmärtää ennakoinnin ja poliittisen päätöksenteon monimutkaista vuorovaikutusta asettumisen (institutionalisoitumisen) näkökulmasta.
- Menetelmä: Tapaustutkimus (2021–2022).
- Aineisto: 31 virkamiehen asiantuntijahaastattelua eri ministeriöistä (Saksassa).
TLDR: Yhteensopimattomuus vai irralliset langat?
Tutkimus haastaa perinteisen näkemyksen, jonka mukaan ennakointi (foresight) ja päätöksenteko (policy-making) olisivat yksinkertaisesti yhteensopimattomia (”mismatch”). Sen sijaan tutkijat ehdottavat termiä ”irralliset langat” (loose ends).
Tämä tarkoittaa sitä, että ennakointitoimenpiteitä kyllä tehdään ja niillä pyritään kytkeytymään hallinnon toimintaketjuihin, mutta ne epäonnistuvat tässä kytkennässä puutteellisen institutionalisoinnin vuoksi. Organisaatio saattaa luoda edellytykset ennakoinnille antamalla sille resursseja, mutta ilman sääntöjä ja pakotteita, sosiaalista painetta tai jaettua ymmärrystä ennakointi ei asetu osaksi päätöksentekoympäristöä. Lopputuloksena hallinnollinen ennakointi on kyllä ”informatiivista”, mutta se jää pitkälti merkityksettömäksi poliittisille päätöksentekijöille.
Keskeiset määritelmät
- Institutionalisointi (Institutionalization): ”is defined as a process that shapes the formation of working practices and routines.”
(prosessi, joka muovaa työkäytäntöjen ja rutiinien muodostumista.)
Neljä ulottuvuutta ja miten ne näkyvät käytännössä
Jotta tulevaisuustieto voidaan valjastaa todelliseen käyttöön (”absorb, interpret, and adopt”), institutionalisointia on tarkasteltava useammalla akselilla:
- Organisatorinen: Määrittää sen, kuka on vastuussa ennakoinnista ja millaisin resurssein ja valtuuksin sitä tehdään. Tutkimuksessa havaittiin, että organisaatiot perustivat uusia yksiköitä ja myönsivät budjetteja, mutta toiminta jäi usein siiloutuneeksi eikä kytkeytynyt strategiseen päätöksentekoon.
- Säätelevä: Viittaa virallisiin kirjallisiin sääntöihin, lakeihin tai prosesseihin, jotka joko velvoittavat hyödyntämään tulevaisuustietoa tai sanktioivat sen laiminlyönnin. Tutkimuksen haastatteluissa kävi ilmi, ettei tällaista sääntelyä juuri ollut, ja monet jopa vastustivat pakottavia menettelytapoja peläten niiden muuttuvan ”paperitiikeriksi”.
- Normatiivinen: Kertoo siitä, koetaanko tulevaisuustiedon hyödyntäminen sosiaaliseksi, eettiseksi tai ammatilliseksi velvollisuudeksi työyhteisössä. Tutkimus osoitti tämän ulottuvuuden olevan erittäin heikko; virkamiehet eivät kokeneet sosiaalista painetta ennakointiin, ja toistaiseksi ainoa kehityssuunta on ollut joidenkin avainhenkilöiden satunnainen kouluttautuminen.
- Kognitiivis-kulttuurinen: Kuvaa sitä, ovatko ennakointia tukevat ajattelumallit (esim. pitkän aikavälin tarkastelu) itsestäänselvä ja omaksuttu osa virkamiesten toimintakulttuuria. Tutkimuksen mukaan tulevaisuustietoa ei ymmärretty organisaatioissa yhtenäisesti; arjen kulttuuria hallitsi ”päivittäisen kiireen tyrannia”, jolloin pitkäjänteinen ja epävarmuuksia pohtiva innovaatioajattelu koettiin jopa vieraaksi.
Esimerkki: KAJOn hyvinvointialue
Tämä ”irrallisten lankojen” ilmiö ei koske vain valtionhallintoa, vaan se on tunnistettavissa myös alueellisessa päätöksenteossa, kuten hyvinvointialueilla. Otetaan pikaiseksi esimerkiksi tilanne, jossa kuvitteellinen KAJOn hyvinvointialue on hiljattain palkannut kokopäiväisen ennakointiasiantuntijan ja investoinut moderniin tulevaisuustiedon alustaan (organisatorinen institutionalisointi). Vaikka asiantuntija tuottaa laadukkaita skenaarioita väestön ikääntymisestä ja sote-palveluverkon pitkän aikavälin haasteista, raportit eivät kuitenkaan muuta aluevaltuuston eikä viranhaltijajohdon tekemiä linjauksia.
Miksi? Koska KAJOn hallintosäännössä ei ole kohtaa, joka velvoittaisi perustelemaan investointipäätökset näillä skenaarioilla (säätelevän ulottuvuuden puute). Lisäksi alueen johtoryhmässä ennakointia ei nähdä strategisesti kriittisenä selviytymiskeinona (normatiivinen puute). Kaiken kukkuraksi akuutit säästöpaineet pakottavat päättäjät ja johtajat tuijottamaan tiukasti vain kuluvan vuoden talousarviota, jolloin kauemmas tulevaisuuteen katsominen koetaan turhana ”haihatteluna” (kognitiivis-kulttuurinen puute). Tuloksena KAJOn ennakointiasiantuntijan työ on arvokasta tietoa, mutta päätöksenteon kannalta täysin irrallista.
Yhteenveto
Pelkkä ennakointiyksiköiden perustaminen ja budjettien varaaminen ei johda proaktiiviseen, ennakoivaan päätöksentekoon.
Mikä on siis seuraava askel eteenpäin? Tutkijat painottavat, ettei ongelmaan ole olemassa yhtä ainoaa oikeaa menetelmää, organisaatiomallia tai hallinnollista uudistusta, joka takaisi ennakoinnin aukottoman kytkeytymisen päätöksentekoon. Pelkkä rationalistinen pyrkimys istuttaa menetelmiä uusiin ympäristöihin ei riitä, vaan on ymmärrettävä ennakoinnin olevan syvästi riippuvainen organisaation sosiaalisista, poliittisista ja kulttuurisista erityispiirteistä.
Ratkaisuksi esitetäänkin entistä tiiviimpää tutkimusyhteistyötä tulevaisuudentutkijoiden ja hallintotieteilijöiden välillä. Tämä mahdollistaisi reflektiivisemmän otteen, jossa tunnistetaan ennakoinnin olevan paitsi väline tulevaisuuden hahmottamiseen, myös kiinteä osa poliittista valtapeliä ja neuvottelua.
Priebe, M., Veit, S., & Warnke, P. (2025). Understanding Foresight-Policy Interactions: The Role of Institutionalization. Futures & Foresight Science, 7, e197. https://doi.org/10.1002/ffo2.197
Vastaa